Business Lessons

gallery/creative_logo2

 

Урок 7: Първа фаза на проекта - концепция

             На този етап се заражда замисъла за проекта. Тук се определят какви ще бъдат целите на проекта, като тези цели трябва да бъдат съгласувани между заинтересованите лица.

             Целите на проекта могат да бъдат идентифицирани по много начини, като идеите за тях могат да бъдат както оригинални (например създаване на напълно

нов продукт или услуга), така и обикновени (например изграждане на уебсайт). Начините за определяне на целите са следните:

            - На някой да му дойде някаква идея;

            - Организацията може да създава нови продукти, съобразявайки се с идеите и желанията на клиентите;

            - Някой да види възможност за създаване на нещо ново;

            - Необходимост да се запълни някаква ниша в бизнеса;

            - За да върви бизнеса на компанията може да се налага да се правят постоянно нови проекти (например да вземем една минна компания – преди да разработи нова мина, тя трябва да направи проект за тази мина);

            - Дадена организация може да е в сферата на бизнеса на разработване на проекти за други компании. В този случай целите на проекта ще се идентифицират в офертата или в документа, в който се описват работите по проекта.

            За да се определят целите, често се ползват различни методи за това. Най-често употребявания метод е SMART анализа. Името му идва от думите: specific (конкретен), measurable (измерим), achievable (постижим), realistic (реалистичен), time framed (ограничен във времето). Ако приложим SMART анализа върху първоначалните ни цели, то най-вероятно това ще се окаже неуспешно, тъй като информацията ни ще бъде доста оскъдна и няма да можем да определим дали целите са постижими и реалистични, а също няма и как да определим времето за тяхното изпълнение, както и как да ги измерим. Затова се налага да си поставим нова цел, която да е по-конкретна, за да можем да приложим SMART анализа – да разберем дали целта е достижима и да измерим очаквания резултат (например в кг произведена продукция).

            Често обаче идентифицирането и обобщаването на целите на проекта изисква много повече работа от едно просто прилагане на SMART анализа. Много е важно правилно да се определи целта на проекта, независимо дали е собствен или спечелен на търг, тъй като често се случва една компания да спечели търг за даден проект и след това проекта да се окаже непосилен за изпълнение.

           След като се постигне съгласие и се реши какви ще са целите на проекта, се пристъпва към съставянето на писмен документ, където те трябва да бъдат описани. Целта на този документ не е само да се удостовери съгласието на заинтересованите лица, но и да може да се упълномощи мениджъра по проекта да предприеме съответните действия относно използването на наличните ресурси. Основната задача на документа е да се определят необходимите инвестиции във време, пари и ресурси.

           И така, тази фаза завършва със създаването на „Харта на проекта“. Основното, което трябва да съдържа хартата е:

           - Предпоставките за идеята за проекта и неговите цели;

           - Проблемът или нуждата, която проекта трябва да реши или задоволи;

           - Анализ за стойността на разходите, за да се определи дали инвестицията си заслужава;

           - Предварителни изисквания и оценки;

           - Анализ на възможностите и препоръки. Тези анализи могат да бъдат: анализ на: технологичните възможности, на оперативните възможности, на законовите възможности, на възможностите за изпълнение на проекта за определеното време, на финансовите възможности, на пазарните възможности за реализиране на резултата от проекта.

           Възможностите за проекта трябва да бъдат изследвани най-вече ако организацията, за която е проекта, е в сфера, в която постоянно се създават нови продукти или услуги. Колкото по-високо е нивото на несигурност при създаването на проекта, толкова по-полезно ще е да се направи проучване на възможностите за него.Трябва също така да се обмисли и дали проекта е пригоден за дадената организация. Дори проекта да бъде приключен навреме, да се е вместил в бюджета и да отговаря на зададените стандарти, то той би се провалил, ако не е подходящ за дадената компания и заобикалящата я среда. Например, дори да сме направили най-добрия софтуерен продукт на света, ако той не отговаря на нуждите на потребителите, то той би бил провал.

           След като се обмислят добре хартата на проекта, отчета за работата и доклада за възможностите, ще може да се разбере дали проекта е подходящ за нуждите на дадената организация. Ако висшия мениджмънт прецени въз основа на тези документи, че проекта би бил от полза за организацията, може да разреши проекта да бъде стартиран.

            Хартата на проекта може да бъде написана от спонсора или от ръководителя на проекта или от двамата едновременно. Важно е тя да бъде одобрена и подписана от заинтересованите от проекта лица (спонсора на проекта или клиента и от ръководителя на проекта). Веднъж след като хартата е подписана трябва да се индентифицират всички заинтересовани лица по проекта. Главните заинтересовани лица са известни вече от хартата, но има и други, които трябва да бъдат разпознати. Правенето на анализ кои са те и какви са интересите им определено би помогнало на мениджъра на проекта да управлява по-ефективно проекта.

           Как се пише хартата на проекта? Писането на хартата е първия процес, идентифициран от PMBOK, чрез който се започва проекта. Нека първо обаче да изясним как работи всеки един от процесите, препоръчван от PMBOK – те се състоят от три части: първо ни трябват входящите данни, които са нужни за дадения процес, след това са инструментите и техниките, които можем да ползваме и накрая са изходните данни.

           Информацията от входящите данни се ползва и се преработва чрез техниките и инструментите, за да получим като резултат изходните данни. Изходните данни се ползват като входни данни при следващия по ред процес.

           И така, главните елементи на хартата са следните:

           - Заглавие – то трябва да е ясно и да представя в сбит вид целите на проекта;

           - Описание на целите на проекта, тоест какви бизнес нужди ще задоволи този проект;

           - Подробно описание на проекта/продукта;

           - График в общи линии – определя се базовото време за проекта. Често това се прави, като се определят контролните точки, които представляват ключовите дати по време на изпълнението на проекта. Такива контролни точки са стартът и финалът на проекта, а между тях може да има още много и различни контролни точки;

           - Бюджет в общи линии – това е предварителен бюджет, който е само грубо пресметнат и трябва да се дадат определени проценти нагоре или надолу от тази предварителна сума;

           - Измерими цели на проекта и критерии за успех;

           - Общи изисквания за планирания подход;

           - Разпределение на ролите и отговорностите, включително това кой трябва да оторизира хартата и кой ще одобрява доставките.

           - Кой ще е ръководителят на проекта и да има дадени контакти, чрез които всяко заинтересовано лице да може да се свърже с него/нея.

           - Добра идея е да има и място за коментари за всеки от ключовите заинтересовани лица, където да могат да дават съвети, свързани с дейностите по проекта. Хартата се подписва от спонсорите на проекта, но е важно ръководителят на проекта да разполага с нея, тъй като на основата на този документ той ще създаде плановете по проекта. Като първи документ по проекта, хартата служи за да зададе обхвата и целите на проекта. Той ще служи на заинтересованите лица от началото до края на проекта. Тя представлява и първият инструмент, чрез който се определят обхвата и доставките за проекта до самия му край. Също така може да бъде и чудесен инструмент, чрез който да се осъществява комуникацията за всеки, който би се присъединил към екипа на всеки един етап. Те могат по всяко време да прочетат този документ и да разберат какво трябва да се постигне по време на проекта.

           Много е важно пред проекта да бъдат поставени реални и постижими цели, които да отговарят на критериите за успех. Когато целите са ясно определени, то те трябва задължително да бъдат вписани в хартата на проекта. Там тези цели трябва да бъдат конкретизирани и да се очертае как да бъде измерено това дали те са постигнати успешно. Много е важно още от самото начало да бъдат изградени критериите според, които проекта би бил успешен. Необходимо е те да бъдат съгласувани с клиента, за когото ще е предназначен резултата от проекта. В своята същност хартата на проекта съдържа информация, която може да бъде полезна при изграждането  на критериите за успех. Критериите за успех на проекта може да се отнасят не само на това какъв продукт или услуга ще произлезе от него, но и на начинът по който ще бъде управляван проекта. Например критериите за успех на управлението на проекта могат да бъдат основани върху 42-та процеса препоръчвани от PMBOK, а критериите за успех на продукта може да се отнасят до това този продукт да има определена височина, широчина и дълбочина.

           Причината да се измерват целите асоциирайки ги със специфични критерии за успех е това, че не може да си позволим да оставим успеха на проекта да се ръководи от случайни фактори и събития.

           Различните компании могат да включат различни теми в техните харти, но може да се случи така че дори и в самото начало на проекта да има ограничения, допускания (предположения) и рискове, които трябва да бъдат идентифицирани. Всяка компания може да прецени дали да ги включи или не в хартата, в зависимост от това доколко важни са те за нея. Ако бъдат включени, то това трябва да бъде на възможно най-високо ниво на тяхното разбиране и анализ. Предположенията и ограниченията относно управлението на проекта могат да бъдат предпочетени да се ползват пред предположенията и ограниченията относно обхвата на проекта.

           Предположенията представляват допусканията относно това, което може да се случи по време на проекта. Те са важни при процеса на планиране, тъй като за да планираме е необходимо да направим предположения за това какво ще се случи по време на изпълнението на проекта. Как да се идентифицират допусканията е важна задача, чрез която се намират и обмислят всички цели на планирането. Ако те обаче не се окажат истина, това може да окаже лошо влияние на проекта.

           Предположенията, които ръководителят на проекта прави се смятат за благоприятни за проекта, ако бъдат направени и вписани още в началото, тоест в хартата на проекта. Например, ако бъде допуснато че поддръжката на проекта ще се прави от PMO (Project Management Office – офис за управление на проекти) и стане така, че този офис не може да изпълнява задълженията си, то това ще наложи търсенето на поддръжка от друго място и заинтересованите лица трябва да имат предвид това. Друго предположение може да бъде относно законността на проекта. Ако се окаже, че той преминава границите на закона това може да наложи прекратяването му.

           Ограниченията представляват фактори, които могат да попречат на развитието на проекта. Те също могат да бъдат включени в хартата. Най-често ограниченията са свързани с обхвата, качеството, разходите, бюджета, риска и ресурсите, но всеки един проект може да си има и своите уникални ограничения. Когато вписваме в хартата ограниченията, то трябва да ги опишем в подробности, а не само например „ограничение откъм финансови средства“ или „ограничение откъм ресурси“. Трябва да сме по-конкретни в какво точно се състои даденото ограничение. Като пример може да се даде, че ако достъпът до крайния клиент е труден, то може да отбележим, че комуникацията е наше ограничение и че подобряването й може да доведе до това да се увеличи способността за планиране и разбиране относно изискванията на клиентите.

           Друго нещо, което трябва да се идентифицира на ранен етап, това са рисковете за проекта. Без да знаем какви са те, не бихме могли да редуцираме или избегнем тяхното влияние. Сериозните рискове биха могли да застрашат проекта и тяхното идентифициране на възможно най-ранен етап дава възможност на заинтересованите лица да обсъдят и решат как да намалят тяхното влияние.

           Както предположенията, така и ограниченията директно водят до идентифициране на потенциалните рискове за проекта. Например, ако предположите какви ресурси ще са необходими за проекта, ще може да предположите и какви ще са рисковете свързани с набавянето им. Ако се случи така, че доставките на ресурсите спрат по някаква причина, то това веднага ще се отрази на времето и на обхвата на проекта. Ако пък например има ограничение откъм достъп до архиви на подобни проекти, от където да се черпи информация за текущия и ако екипът не е много опитен, то това ще доведе до по-трудно изпълнение на проекта. Друго ограничение може да бъде ако клиента се намира на отдалечено място от мястото на изпълнение на проекта, то тогава комуникацията с него вероятно би била по-трудна и ако той е този, който плаща за доставките и другите разходи, то тази трудност в комуникацията ще затрудни целия прогрес на проекта, тъй като няма да може да се плаща на доставчиците навреме.

            Рисковете освен заплаха за проекта, могат да бъдат възприети и като възможности. Например, ако още в хартата са определени доставките за нашия проект, като изпълнение на целите на друг важен клиент за бизнеса, то тогава може да получим съгласие от него за допълнителни доставки за проекта.

            В хартата се определят и ролите и отговорностите на заинтересованите лица и екипа по проекта. Още тук се определя:

             - кой ще има власт по време на изпълнението на целия проект;

             - кой е спонсора, кой е клиента, кои са ключовите мениджъри, които имат власт и кой ще е мениджъра на проекта. Хубаво е да се направи таблица с имената на тези хора и техните отговорности, като например кой ще подписва критериите за успех, кой ще подпише хартата и плана на проекта и т.н.;

              Нужно е и да се запишат данните за контакт на всички участници в проекта. Също така трябва да е сигурно, че властта и отговорността са ясно определени.

              Ролите и отговорностите трябва непрекъснато да се обновяват и уточняват с напредването на проекта, особено когато се наема нов персонал на някой от етапите.

            

               Концептуалната фаза може да бъде завършена с една стартираща среща, чрез която новосформирания екип по проекта да разбере, че тази фаза е приключена и че предстои следващата фаза – фазата на планиране.              

                На тази среща:

                - Трябва да бъде представен на екипа мениджъра на проекта;

                - Да започне изграждането и спотяването на екипа;

                - Да се уверим, че всички знаят за какво се отнася проекта;

                - Да се дискутират ключовите моменти за успеха на проекта идентифицирани вече от хартата по проекта, отчета за работата и доклада за възможностите, като могат да бъдат обмислени всички предположения, рискове и ограничения за проекта.

                - Да се очертае начинът, по който екипа ще комуникира;

                - Да се определят основните роли и отговорности още от самото начало.

 

 

Източник: open2study.com

 

000webhost logo